De sessie van Amy Webb, de CEO van het Future Today Institute, is ieder jaar een van de hoogtepunten van SXSW. Honderden mensen staan meer dan een uur van tevoren in de rij om te horen welke disruptieve ontwikkelingen Amy voorziet. Dit jaar kon je op SXSW voor het eerst leren hoe je zélf in de toekomst kan kijken, in de vierdaagse masterclass Strategic Foresighting.
Door Merlijn Passier & Jolien van de Griendt
Eerst de officiële definitie: ‘strategisch vooruitblikken’ is een systematische manier om naar de toekomst te kijken. Hoe zorg je ervoor dat je organisatie veerkrachtig blijft als er grote ontwikkelingen zijn? Dat gaat niet alleen over technologie, maar bijvoorbeeld ook over gezondheid (een pandemie) en geopolitiek (een oorlog).
Het FTI constateert dat dat er momenteel zoveel disruptieve veranderingen in gang zijn gezet, dat heel veel bedrijven over een aantal jaar niet meer zullen bestaan. Volgens het eigen trendreport geldt dit zeker voor omroepen en uitgevers. Er is dus een grote nood aan mensen die strategisch kunnen en durven vooruit te blikken, meldt FTI.
“De meeste directeuren kijken drie tot vijf jaar vooruit omdat je dan nog enige zekerheid hebt van de ontwikkelingen”, vertelt Mark Bryan, senior manager bij FTI. “Maar om te overleven zou je 10 tot 15 jaar vooruit moeten durven kijken. Anders krijg je een strategie zonder visie. Als jij als bedrijf een gebrek aan visie hebt, zullen je concurrenten dat wel doen en ben je overgeleverd aan de toekomst die zij voor zichzelf gecreëerd hebben.”
Aan de slag dus!
Stap 1: Signalen
Je begint met research doen om de eerste signalen op te pikken. "Je gaat op zoek naar bronnen van verandering, in de breedste zin van het woord”, legt Nick Bartlett uit, een van de directeuren van het FTI.
In ons eigen domein, ‘media & communicatie’, moet je volgens Nick dan bijvoorbeeld kijken naar alle manieren waarop we informatie ontvangen en verzenden en hoe we contact met elkaar hebben - dus niet alleen naar nieuws of massamedia, maar alle informatie- en communicatiestromen. Een nieuwe manier waarop we informatie ontvangen is bijvoorbeeld via door AI gegenereerde teksten.
Bartlett benadrukt dat je ook buiten je eigen sector moet kijken: “Diabetesmedicijn Ozempic blijkt ook goed te werken als afslankmiddel, dat is een van de bijwerkingen (signaal). En een nieuw populair afslankmiddel op de markt, dat kan een interessante ontwikkeling zijn voor vliegmaatschappijen. Als mensen massaal minder zwaar worden, hoeft er minder kerosine in een vliegtuig en maakt een vliegmaatschappij meer winst.” Signalen kun je overal oppikken: waar hebben je kinderen het over, wat gebeurt er in de statistieken, welke patenten worden aangevraagd?
Stap 2: Is een signaal ook een trend?
Na zo’n onderzoeksfase heb je als het goed is een heel whiteboard vol post-its met signalen. “Ga op zoek naar patronen: welke signalen hebben iets met elkaar te maken?”, aldus Bartlett. “Zo krijg je clusters van signalen die bij elkaar horen. Zo’n groepje signalen kan wijzen op een trend.”
Hoe weet je nu of iets een trend is? Daarvoor heeft Bartlett een ezelsbruggetje: MOVE.
Main need: er moet een duidelijke, menselijke behoefte ten grondslag liggen aan de trend, het moet echt iets oplossen.
Ongoing: het is geen eendagsvlieg, maar iets wat over een langere periode aan de hand is en blijft.
Vectors: trends gaan over het kruispunt waar verschillende signalen bij elkaar komen.
Evolving: Een trend ontwikkelt zich met de tijd en is niet statisch.
“Door deze checklist te gebruiken kun je achterhalen of iets alleen een hype is of dat het echt impact kan gaan hebben op onze levens”, vertelt Bartlett. “ChatGPT is een hype en dus eigenlijk niet belangrijk voor strategisch vooruitblikken. De ontwikkeling van generatieve AI die eraan ten grondslag ligt is wel een relevante trend waar je naar moet kijken.”
Stap 3: Scenario’s bedenken
“Trends zijn dus de dingen die je op basis van data kan wéten. Maar je weet lang niet alles wat in de toekomst gaat gebeuren”, zegt Sam Jordan, consulting manager bij FTI. “Daarvoor moet je ook alle onzekerheden meenemen”. Maar hoe identificeer je dat wat je nog niet kan weten, je ‘blind spots’, zodat je je toch kunt voorbereiden? “Door verschillende toekomstscenario’s te schrijven en de juiste ‘wat als’-vragen te stellen.”
Jordan heeft als voorbeeld een gedachteoefening. “Wat als de vruchtbaarheid van mensen wereldwijd blijft dalen? Zou de wereld dan religieuzer worden? Wat betekent dat voor het immigratiebeleid van landen? En wat zijn de gevolgen voor onze ouderenzorg?”
Even terug naar onze eigen sector. In het trendrapport dat FTI dit jaar maakte voor Nieuws & Informatie, staat zo’n scenario uitgewerkt voor 2030. “Wat als we lokale journalistiek weer nieuw leven inblazen met investeerders, maar tegelijkertijd journalisten hun publiek niet meer kunnen bereiken? Dan zijn we in 2030 nog verder van huis, omdat nu helemaal niemand meer moeite in lokale journalistiek wil steken.”
Volgens Jordan is de vertaalslag van trend naar scenario heel belangrijk. “Een goed scenario geeft ons een glimp van onszelf als mensheid in de toekomst. Dat triggert een emotionele reactie, en emoties zorgen voor een gevoel van urgentie. Dan pas komen mensen in actie”, aldus Jordan.
Nu zijn er natuurlijk veel verschillende trends, ontwikkelingen en onzekerheden waar je rekening mee moet houden. Die zijn niet in één scenario te vangen. Schrijf dus verschillende scenario’s over alle mogelijke ‘toekomsten’ die uit je trendonderzoek komen.
Stap 4: Breng het terug naar een concrete strategie
Veel omroepen hebben wel een innovatie-afdeling waar mensen vooruit proberen te blikken. Maar vaak komen experimenten niet verder dan dat hoekje van het bedrijf. Op de laatste dag van de masterclass legt Amy Webb uit hoe je van strategisch vooruitblikken naar een concreet actieplan voor de hele omroep komt. “Dat is de stap waar het bij de meeste organisaties misgaat”, zegt ze.
“Je moet je realiseren dat je baas helemaal geen zin heeft om twee uur met jou in een meeting te zitten over zijn grootste angsten en de toekomst van het bedrijf”, vertelt ze. “Zorg er dus voor dat het geen presentatie is waarbij jij praat en zij luisteren, maar dat het een gesprek wordt: hoe gaat onze organisatie het overleven als dit scenario werkelijkheid wordt?”
Maak samen met je baas de vertaalslag: Wat zijn in dit scenario kansen en bedreigingen voor onze omroep? Wat hebben we nodig om in dit scenario te kunnen winnen? Welke mensen moeten we dan inhuren en welke veranderingen in de organisatie moeten we doorvoeren?
“Dit proces noem je ‘backcasting’. Je begint vanuit het scenario en werkt terug naar een strategie. Dat moet je doen voor alle verschillende scenario’s die uit je onderzoek zijn gekomen”, aldus Webb. “Zo maak je een tactisch plan met stappen op de tijdlijn. Naarmate de tijd vordert, kun je checken welk scenario aannemelijker wordt en waar je op moet bijsturen. Maar je plan van aanpak ligt dan al wel klaar.”
Houd moed
Waar het pleidooi van Webb vaak onheilspellend en urgent is, is er ook een positieve noot. “It’s not a death sentence. Wie nu op tijd begint, kan ook vooral de kansen zien en daarop inspringen.” Maar: daar moet dan wel de hele organisatie van doordrongen zijn. “Je moet écht verandering durven omarmen. Maak het onderdeel van je DNA: heb dagelijkse ‘foresight meetings’, deel bronnen met elkaar die je tegenkomt, praat erover. Jouw toekomst en die van ons allemaal staat op het spel.”